随着越来越多的中国企业走出去,越来越多的跨国企业在华扩张,企业全球化已成为一个世界命题。客户需求正变得愈加复杂,将知识封锁在组织内部,仅依靠企业内部资源进行高成本创新,已难以适应快速发展的市场需要,无法应对日益激烈的企业竞争。在这一背景下,“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

自切萨布鲁夫在其著作《开放式创新》中提出“开放式创新”一词之后,这个概念的使用量迅速增加,很多公司尤其是大型公司开始尝试运用外部资源和创意,激活内在创新动力。以宝洁为例,开放式创新一直是其快速增长的主要因素,但过度依赖外部资源也会对企业发展造成新的障碍。

在快速变化的市场环境下,决定企业开放式创新战略能否成功的因素,以及在具体实践过程中遇到的问题都在发生相应的变化。新语境之下,开放式创新之于企业的借鉴意义也需要作出相应调整。

开放式创新的边界

所谓开放式创新,切萨布鲁夫将其定义为“一种范式,依据这种范式,企业在设法提升其技术的时候,可以并应该使用内部创意,也可以并应该使用外部创意,既可以通过内部渠道,也可以通过外部渠道走向市场。”

该概念强调了有价值的创意,既可以来自公司内部也可以来自外部,中欧国际工商学院原院长、管理学教授朱晓明认为,目前开放式创新主要有三种模式:由外而内的内向型开放式创新;由内而外的外向型开放式创新;以及内向型和外向型结合起来的耦合式创新。在企业的创新过程中也有可能会经历这几种模式的轮换。

打破产业边界、组织边界和创新边界,在开放式创新战略的大旗下,如何掌握核心专有知识的程度,以及对外界创新的依赖的程度,成为一个棘手的问题。

毕竟,跨界合作甚至是跨境合作的不确定性因素诸多。此前IBM公司披露了公司的核心技术,例如程序代码源、电路图、计算机设计的核心技术,结果IBM因为实施开放战略而退出PC市场,将领导者地位拱手让与微软和英特尔。

一些企业频繁地通过投资、跨界沟通合作等方式寻找创新机会,当公司的研发人员发现通过一次电话沟通或者访问就可以轻松解决当前遇到的难题,远比在实验室深入研究海量数据和技术细节要高效、快捷太多,也容易养成惯性思维,即过度依赖外部资源,而忽略内在创新研发。

“开放边界不一定要把所有的需求对外开放,边界的把握是公司执行开放式创新战略中很大的一个挑战。”中欧战略学教授、平台战略专家陈威如表示。

创新关键是守正出奇

在蚂蚁金服总裁井贤栋看来,现在很多企业和组织已陷入“为了创新而创新”的泥潭,并没有掌握创新的真正本质。他认为,创新的本质就是“守正出奇”。所谓“守正”,第一是要守住用户价值、不忘初心;第二是守住行业风险底线;而“出奇”指的就是用新的产品模式、服务模式、新的应用满足用户需求。

创新具有破坏性和颠覆性,公司利用外部思想进行创新的过程中,需要企业掌舵者和员工拥有创新的思维、创新的心态,并一同营造创新的文化。

以IBM与苹果公司的共创合作为例,IBM大中华区副总裁战略部总经理郭继军坦言,两家巨型企业做联盟,是一个非常痛苦的事情,因为两家企业的文化、技术平台完全不一样。

移动化、用户体验以及对技术的理解和深刻洞察是苹果的优势所在,IBM则专注于做传统企业的系统和应用服务,对客户体验的重视度相对不足。在苹果公司看来,虽然苹果已经改变了消费者的生活习惯和使用习惯,但它不认为自己已经改变了商业,更希望通过双方合作来改变未来的商业格局。

为此IBM打造了一个体系叫做IBM DESIGN,在内部成立了30个设计中心,同时,在苹果的总部打造了一个中心,苹果利用其优势带进来最好的设计师,以及最好的移动化体验技术。IBM则带进很多大数据的科学家和行业专家,从用户的设计和用户的体验出发设计产品。

IBM将这种新的完全不同的管理模式放到评估体系中,打造完全不同的KPI,改变以往拿收入、市场份额等传统指标评估团队的方式,从产品的打造到市场拓展、事后评估都对以往的模式做了相应的挑战。

“当我们在设计一些流程的时候,我们不再是用流程驱动流程,我们是靠用户驱动流程。”郭继军表示。

整个生态系统共创

在实践过程中,井贤栋认为,当下最重要的创新模式不再是自上而下,也不仅是自下而上,而是整个生态系统的共创,余额宝就是蚂蚁金服和天弘基金之间实现共创的一个例子。

在2012年极少有基金公司成立互联网事业部,而天弘基金当时成立了相关事业部,研究如何运用互联网技术探索基金公司之间的互动,两家公司合作关注当前货币基金存在哪些痛点,如何通过新的渠道、技术和数据能力解决痛点问题,平衡产品安全性、流动性和收益性问题,余额宝由此诞生。

阿里巴巴电商平台也是一个庞大的生态体系,不只有买家和卖家,还有很多行业的参与者,包括物流公司、模特、网红等,所有环节共同致力于服务好商家和用户,来提升整个交易的效率。

又如《功夫熊猫》衍生品的开发,IP方在天猫平台上推出IP授权平台,各个环节的参与者拿到授权后,结合自己所经营的商品对IP进行融合和再开发。“关键不是我们来创新,是我们怎么样去提供一个商业基础,让生态系统中各方参与一起共创。”井贤栋表示。

“各方伙伴之间是深度融合的关系,开放共享平台和数据最后有利于聚焦创新。” 井贤栋表示,蚂蚁金服也正在将更多的接口开放给独立的服务商和独立的开发者。比如把支付宝的接口开放给独立的开发商,基于这样的接口包装出来更多的各种各样的服务,帮助商家更好地服务消费者。

“开放式创新是适度地开放,而不是放开,如果是没有节制的放开,这个市场就会乱掉。”朱晓明强调,而在创新的过程中,一个是人才创新,人才决定公司走向,思维决定是否成功;另一个是理论创新;随后则是制度和管理的创新。

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宝洁创新体系的演变:

阶段一:创立之初的100多年基本上以基础应用加上适当的品牌推广进行,该阶段的技术创新基本靠在辛辛那提的实验室对现有的化学合成技术进行应用来驱动新产品的研制,产品种类相对单一,销售模式以量产和分销为主。该阶段最大的创新应该是建立了品牌的概念,从而为产品赋予了可以和消费者产生共鸣的情感内涵。阶段二:二战以后的40年陆续成立了研发中心网络为主导的产品创新平台,产品的创新领域更加多样化,而且注重专利技术,通过内部研发申请专利来保护创新成果。在研发部门,公司开始对所有品牌产品进行“差异化分类”,在创新和提高技术程序的同时,开发新的品牌。阶段三:1980年~20世纪末期由于全球竞争对手的出现,宝洁的创新体系发生了深刻的变化,传统的以美国为核心的研发驱动模式转变为区域性创新平衡,一些低附加值的产品创新甚至完全搬到了美国本土以外,然后再回到本土进行销售。区域平衡的创新体系,为其进一步降低了成本,提升全球的创新资源配置效率。阶段四:进入21世纪的前10年宝洁传统的内部创新方法遇到了挑战——全球劳动力成本的上升、创新竞争的加剧、创新的成功率下降、创新变得越来越民主等导致研发成本不断上升。首席执行官雷富礼提出了“联系与发展”的创新战略(开放式创新战略),通过此次调整,宝洁1999~2008年销售额从367亿美元增长到835亿美元;研发费用占销售收入的比例也从2000年的4.9%下降到2009年的2.5%,而研发成功率几乎翻了一番。阶段五:进入21世纪的第二个10年随着开放式创新的持续实践,“联系与发展”理念成为公司层面的主导思想,开放式创新的弊端与局限性开始显现,在新的市场环境下,一定程度上表现出了对创新的阻碍。开放式创新开始“过度”,企业对外部资源产生依赖性,由此导致企业内部人力资源和技术经验的匮乏——在开放式创新的指挥棒下,所有人都为了表现开放式创新而不断引入外部供应商的技术但缺乏自身的技术积累;同时,并不是所有的外部供应商都愿意和宝洁分享最前沿的创新,由此造成恶性循环。(相关链接资料整理自清华大学经济管理学院教授陈劲、清华大学经济管理学院MBA侯英梁的《宝洁开放式创新战略为何失效?》一文)